提高医疗保健运营利润率的100%解决方案

随着医疗机构适应COVID-19带来的收入压缩，以及来自保险公司和数字颠覆者的竞争加剧，战略成本转型对成功至关重要。为了提高盈利能力并做出战略性降低成本的决策，卫生系统需要充分了解并对其临床成本具有可视性。对成本的估计和大量管理费用的分配是不准确和过时的方法，这会导致财务团队迅速失去医生和管理人员的信任。基于作业的医疗保健成本核算(ABC)是准确度量和评估组织的100%临床成本的唯一方法，并了解谁在消耗资源——在组织的什么位置以及出于什么目的。

为什么医疗保健需要作业成本法

2019冠状病毒病提高了优先考虑成本的必要性。大流行对医疗保健提供模式的影响(例如，转向虚拟护理和减少急诊科工作量)要求建立可持续的、与相关收入正确匹配的新成本足迹。由于许多系统尚未恢复其传统的产量/收入水平，问题仍然是一些活动是否会恢复。

大型保险公司的出现也让医疗行业的财务前景变得更加复杂。这些实体正在医疗服务提供者方面进行投资，收购医生和手术中心，或与之合作价值初级保健提供者(例如，橡树街健康而且ChenMed)以减少医疗保险患者的使用率。这些举措旨在减少传统的服务收费模式，而这种模式多年来一直推动着服务提供商的增长和扩张。

目前的成本会计解决方案可能无法适应这种日益增加的2022卡塔尔世界杯赛程表时间复杂性，因为它们通常以收入为中心，提供通用的或不准确的成本模型。许多是国产系统，难以维护，很少用于战略决策。评估和分配是这些方法固有的，它们不能在细粒度级别捕获医疗保健资源使用情况，也不能提供可操作的情报。

医疗保健作业基础成本核算:应对新挑战的解决方案

医疗保健首席财务官可以通过采用全面、可扩展和可维护的成本计算解决方案—abc来应对新出现的成本挑战。作为一种医疗保健成本计算方法，ABC将组织资源使用按患者、提供者、服务线、与诊断相关的组或选定的子集进行划分。这些数据是细粒度的和可操作的，可以精确地指出系统在哪些方面有机会在财务上改进。Heal世界杯葡萄牙vs加纳即时走地th Catalyst PowerCosting™是目前广泛使用的第一个基于作业的成本核算系统，可以跟踪100%的临床成本，使用时间驱动和其他作业驱动来准确了解资源消耗。

旧的分配成本削减目标或设定全面削减百分比的方法将不再适用。相反，ABC洞察允许新的方法和方法来优化资源消耗和降低成本。

ABC方法和病人/医生层面的成本洞察允许服务线管理的快速部署和实施，并提供对临床实践的变化及其对资源消耗的影响和真正的成本生产力框架的洞察。总之，这些功能允许对患者数量进行持续测量和问责，并有效优化劳动力和资源，以确保患者安全和操作效率。

为什么服务线管理越来越重要

服务线管理将成为一种基本能力。当医院与更大的组织建立附属关系时，合作实体的住院和门诊设施通常在地理位置上彼此接近。这种接近性既提供了机会，也迫切需要在服务领域优化护理提供、质量和成本效率——一种服务线方法。

虽然卫生系统以前在医院或门诊中心的四面墙内管理成本和临床服务，但设施的地理集中可能会产生重叠，并有机会更全面地看待设施占地面积、服务提供和患者人口/人口统计。通过在更少的地点整合服务，创建专科医院或品牌/重点护理地点，而不是拥有所有专科的综合医院，临床服务可能在质量结果、患者安全和成本生产率方面受益。

虽然整合设施和服务看起来很直观，但组织需要清晰而全面的数据，包括来自EMR的临床数据和来自决策支持系统的财务数据。聚合数据使我们能够充分了解活动级别、使用的资源以及最终的盈利能力。总账很可能只按地点记录信息，旧的成本解决方案和方法没有能力创建这些服务线财务。2022卡塔尔世界杯赛程表时间

优化成本核算从服务线层面开始

当组织在服务线水平上了解他们的成本时，他们可以管理和优化它们。服务线管理按特定属性(例如，诊断、疾病类别等)对患者或人群进行分组。医疗保健服务线倾向于面对病人，例如骨科、肿瘤学、儿科、神经外科、行为健康等。组织可以考虑服务线相当于一个传统的盈亏(P&L)中心，包含完整的收入和费用元素。

服务中心是服务线管理的组成部分，因为它们为服务线提供关键服务。例子包括成像、实验室、护理/ICU和外科服务。服务中心可能有单独的收入流，但更合适的分类是成本中心而不是服务线。他们主要支持所有领域、医生和服务线，为患者提供关键服务和支持。

服务线和中心在患者的诊断和治疗中协同工作。在病人的护理过程中，他们经常相互作用;服务线医生的临床决策和实践模式往往驱动服务中心资源的消耗。然而，独立的医生和行政主管通常领导服务线路和中心，组织在财务上分别跟踪和衡量他们。

考虑到服务线/服务中心的关系，一个准确的成本计算方法必须跟踪和解释整个护理过程中的资源消耗。成本会计解决方案需要记录发生的所2022卡塔尔世界杯赛程表时间有具体成本的能力，无论医院的哪个部门或哪个地区。ABC系统可以使医生在整个护理过程中的决策与资源和成本的实际消耗(全消耗成本)相匹配，充分利用EMR中的丰富临床信息(图1)。临床收入专门与住院患者或门诊程序相匹配，能够根据患者/医生/程序准确、及时、系统地创建服务线损益表和盈利能力洞察。

百分之百的解决方案

一般来说，一个组织的临床总费用中只有不到50%是直接费用(例如，医疗外科用品或药品)。服务中心产生了总成本的另外50%(例如，手术服务的使用、实验室、成像和住院时间)。因此，成本核算解决方案必须跟踪100%的临床成本，以控制资源利用，了解临床变化，并确定提高生产力的机会。跟踪必须包括直接服务线成本和来自服务中心的间接成本。医疗保健中没有“免费”的东西。护理决策会导致资源的消耗，组织必须将消耗成本归到负责决策的医生、程序和服务线路上。

许多自主开发的成本核算和生产力度量，以及当前市场上的软件即服务(SaaS)产品，只处理直接成本，使专有方法成为“50%的解决方案”。2022卡塔尔世界杯赛程表时间不完整的解决方案然后使用估计或2022卡塔尔世界杯赛程表时间不精确或不正确的分配方法，例如相对价值单位(rvu)或过时的标准成本，来分配服务中心成本。这对临床医生来说是一个巨大的不满，他们经常在这些分配的成本中没有认识到他们的实践模式;成本会计的可信度和医生的支持可能很快就会消失。

由于不完整的成本计算解决方案，组织往往不能准确地将服务中心的资源消耗2022卡塔尔世界杯赛程表时间或临床变化归因于相应的服务线医生。相反，组织倾向于只追究医院领导层对超出预算结果的责任，而不是追究下医嘱和做出医疗决策的医生的责任。

目前的成本核算解决方案没有恰当地将资源消耗与医生2022卡塔尔世界杯赛程表时间的决策相匹配，也没有突出同一服务线上医生之间的显著差异。例如，对于住院患者，谁负责住院时间(LOS)?是院长还是主任?还是说，最终决定手术干预、药物治疗和出院的是医生?

住院时间对服务一线的医生来说通常是“免费”的，这意味着三天或四天的LOS没有跟踪或后果，即使住院时间越长花费越高。尽管如此，卫生系统通常认为医院或护理领导对LOS预算超支负责，而不是医生。如果一个组织不能恰当地衡量医生决策的成本，它怎么能让他们对提供医疗保健负责呢三重目标?

在以下一个卫生系统的腰椎融合术临床变化的例子中(图2)，在整个852个手术中，服务中心的成本接近总成本的一半(46%)。虽然该手术的平均费用为18220美元，但费用差异从平均费用的55%到超过平均费用的155%不等——这是卫生系统减少差异的明显机会。

上面的例子说明了服务中心成本在总护理成本中的重要性，以及在临床实践中的显著变化和由此产生的成本变化。ABC是唯一的解决方案，可以准确地说明整个护理成本，说明在减少不必要的临床变化和利用服务中心资源方面的重大转变机会。

无尽的可能性:医生和管理者的洞察力

临床医生和管理人员需要实时数据和关于操作性能的自助服务能力。他们需要自由地提出和回答关于临床效率、盈利能力(通过程序、临床医生和地点)、实践变化、资源优化和质量成本的问题。作为一种解决方案，PowerCosting可以无缝地链接到组织所选择的可视化工具(例如，QlikView®，表，权力BI等)具有预先填充和临时功能，以交付商业智能。

随着临床信息系统的数据与患者级别的财务系统相关联，组织现在可以使用准确的数据来寻找机会，解决以前未见或未知的问题。财务团队可以确定真正的成本削减机会，减少或消除对“全面”成本削减目标的需要。服务部门负责人可以“横向”查看整个卫生系统的潜在冗余和机会，以巩固和优化保健服务和资源。

简单但强大的生产力测量工具

许多卫生系统已经建立了资源和报告来衡量操作的各个方面，旨在衡量效率并协助临床领域进行业务决策。许多组织每月出版大量的统计和预算报告。然而，这些报告是否具有可操作性?它们是医生和操作者洞察的源泉吗?当数量变化时，系统是否要求领导者对生产率负责，还是只对满足预算负责?一个组织还在用护理时间作为成本的代表来衡量劳动生产率吗?

针对上述问题，一个ABC解决方案，如PowerCosting，提供了简单但强大的生产力度量，利用提供临床护理的实际成本作为“输入”度量和一套“输出”量度量进行优化。这种能力确保了组织有一个成本生产力的框架，从全球/系统级别开始，然后深入到单个医院/门诊设施，最终到单个部门和单位、服务线和服务中心。

以下类别为系统范围的问责和度量提供了一个框架，但是PowerCosting提供了自定义和添加额外或替代度量的功能。所有的措施都植根于“单位成本”的概念;每一项临床产出都与其资源(成本)投入挂钩，为资源优化提供了清晰和全面的指示。

临床生产力和分析包括所有大成本的“单位成本”指标，包括以下:

• 全球:
  • 每病人每天的医院/医生总费用。
• 支持:
  • med外科/ICU护理费用/病人每天/出院。
  • 外科服务费用每手术室(或)小时。
  • 医生/APP每工作相对价值单位成本(wRVU)。
  • MedSurg每天的供应成本。
  • 每个病人每天的药费。
  • 其他/定制设计(“每个___”)

财务分析和自动报告

除了前面提到的单个医生和服务线损益表功能之外，ABC和PowerCosting允许财务团队自动化完成和报告每月的结果和财务分析。PowerCosting没有使用多个数据库和临床系统来检索操作数据，而是利用EMR和其他临床系统的所有可用数据，提供了一个真实的来源。

将这些数据与直接来自总账的财务信息结合起来，分析师现在就有了一个强大的工作空间来分析业务结果，并完全自动化报告的创建和准备。这种一体化的财务规划和分析概念充分利用现有数据，结合临床和财务数据来解释业务结果和趋势。该概念还完全自动化的报告创建，并与可用的可视化工具无缝集成，允许团队分析结果，并与临床医生和管理员一起花时间来民主化信息和提高操作性能。

医疗保健作业成本法——战略成本转化的最有效途径

在一个以大流行压力和新实体和趋势重塑医疗保健财务格局为标志的时代，组织必须全面、准确地了解其成本。作为一种全面、透明的成本核算方法，作业成本法解决方案可以帮助卫生系统从基于估计的成本核算，对成本驱动因素的可见性有2022卡塔尔世界杯赛程表时间限过渡到对整个护理连续体的成本的充分理解。这一见解将使组织在医疗保健新常态下必须实现的战略成本转换成为可能。

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